miércoles, 6 de marzo de 2013

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La importancia de las decisiones estructurales en el diseño de la organización están en relación  de los resultados que se desean obtener.

estructura organizacional

Por lo general las decisiones estructurales  surgen como mayor dimensión en la mente de los líderes, que otras decisiones  relacionadas al diseño de la organización. Pero es un error centrar un diseño en los cambios de la estructura.Sin embargo, todo el trabajo de diseño requiere al menos la evaluación de la estructura existente y su capacidad de respaldar futuros resultados de forma de alinearse con los otros elementos de la organización. Al hacer la evaluación, es útil  determinar si la estructura actual:

  • Dirige suficientemente la atención del management al origen de las ventajas competitivas en cada mercado.
  • Ayuda al centro corporativo a agregar valor a la organización.
  • Refleja las fortalezas, motivaciones y debilidades de la gente.
  • Protege unidades que necesitan culturales diferentes.
  • Ofrece coordinación para enlaces entre unidades que pueden ser problemáticas.
  • Tiene demasiados niveles y unidades de management.
  • Respalda controles efectivos.
  • Facilita el desarrollo de nuevas categorías.
  • Ofrece flexibilidad requerida para adaptarse al cambio.
  • Refleja la complejidad de los mercados y las relaciones del sector, en tanto es lo suficientemente directa para los participantes que trabajan en ella.


Las estructuras organizacionales que se encuentran en las organizaciones maduras están mayormente arraigadas en la teoría caracterizada por los principios del management científico.
Sobre la base de estos principios, se han estructurado las organizaciones para reflejar las economías de escala y el trabajo de estandarización. El capital financiero se consideraba como un recurso escaso y las casas matrices ejercían un control operativo sobre las divisiones, unidades de negocios y departamentos.
Existen varias razones por las que las estructurales originales, que en  general datan de fines de 1800 y que explica Frederick W. Taylor en 1911 en su libro The
Principles of Scientific Managment, ya no son válidas. Se basan en una visión que el mundo ya no tiene,  ejemplicada por la opinión de que:
  • El control y la coordinación del management son esenciales para mantener la productividad y los resultados.
  • Existe la mejor estructura para toda organización.
  • La especialización y la división de tareas aumenta la calidad y la cantidad de la producción.

Esta perspectiva llamada mecanicista originó una estructura organizacional  funcional caracterizada por una clara jerarquía en la fuerza laboral.

Una visión orientada al estatus asociada con el avance, y el énfasis en tareas verticales con un enfoque en el contenido.

Otros teóricos organizaciones sugirieron que la visión de Taylor sobre la estructura  correcta para la máxima productividad era demasiado simple. “comprobaron” que depende de una cantidad de variables complejas que interactúan y que hacen la diferencia para motivar a la gente y aumentar la productividad. El más conocido de estos teóricos es Elton Mayo, quien entre 1924 y 1932 llevó a cabo experimentos en la planta Western Electric´s Hawthorne. Sus observaciones, conocidas en general como el efecto Hawthorne, impulsaron nuevas ideas sobre las formas organizacionales.

Surgieron otras ideas sobre las organizaciones basadas en la visión de que las organizaciones son sistemas. Un cambio en una parte del sistema producirá distintos efectos en el sistema en su totalidad, y, debido a que el entorno operativo cambia frecuentemente, sino continuamente, las interacciones dentro del sistema son inherentemente complejas. Esta perspectiva derivó en estructuras que ponían el acento en las tareas horizontales, la colaboración entre las unidades, el enfoque sobre los procesos y un modelo de compromiso para la productividad de los trabajadores.

La concepción de los sistemas posteriores y ahora las teorías de la complejidad relacionadas a las organizaciones han derivado en estructuras cuyo objetivo es permitir la propia organización y las redes interactuantes de agentes, con el liderazgo asociado no a la jerarquía, sino donde tenga sentido tener un líder.

Consecuentemente el desarrollo de la teoría organizacional origina los distintos modelos organizacionales, que a su vez, originan las diferentes estructurales organizacionales.

Estructura Funcional: Una estructura funcional es una estructura muy tradicional que deriva de la visión taylorista sobre las organizaciones que se encuentran en instituciones con fuertes directivas y controles, como por ejemplo las militares. La estrategia clave de las organizaciones  funcionalmente orientadas es maximizar los márgenes al optimizar las economías de escala y la experiencia funcional. Las estructuras funcionales son efectivas cuando:

Estructura funcional-ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura divisional por producto: La estructura  divisional por producto es la más adecuada en un negocio donde siempre existen  sinergia entre los compradores y los canales de distribución  de las diferentes divisiones. Normalmente, en esta estructura, cada división maneja su propia unidad de negocios. Las estructuras divisionales por producto son eficientes cuando:
  • Los participantes perciben bajas sinergias entre los productos.
  • Hay diferentes procesos de compra o canales de distribución.
  • Hay diferentes requisitos operativos para el éxito.
  • Hay diferente entorno competitivo.
  • Hay poco desarrollo de productos y ciclos de vida cortos.
  • Hay una eficiencia mínima de escala para las funciones o para la tercerización de servicios.

Estructura divisional por producto

Estructura divisional geográfica o de mercado: A medida que las organizaciones  se expanden localmente e internacionalmente, la tendencia es organizar mercados geográficos que permitan el reconocimiento de las culturas locales y las condiciones operativas. Las estructuras apuntan a operar de acuerdo con la consigna “Pensar con perspectiva global, actuar con perspectiva local”. Las estructuras divisionales/geográficas son eficientes cuando:

  • El entorno del negocio varía por región geográfica: diferentes necesidades del cliente, diferente entorno competitivo, diferentes limitaciones externas.
  • Los productos elaborados tienen un coeficiente bajo de valor para el transporte/ costo (donde se considera el valor del producto en relación al costo de su transporte). Por ejemplo, las papas son productos de bajo valor y el costo de su transporte es alto, por lo tanto, venderlas cerca del lugar donde se cultivan es una estrategia rentable.
  • La organización está cerca de los clientes para el envío  y soporte.
  • La organización quiere ser reconocida como local.

Estructura divisional geográfica

Estructura divisional por procesos: En esta estructura el enfoque está en los procesos donde los servicios centrales funcionan a través de la empresa. Los servicios de soporte internos con frecuencia se organizan de este modo pero los servicios orientados al cliente igualmente se suministran bien de acuerdo con esta estructura, que es una buena alternativa para la estructura funcional. Las estructuras orientadas al proceso funcional bien cuando:
  • Hay procesos bien definidos para diferentes clientes (internos/externos).
  • Hay potencial para nuevos procesos y/o un cambio radical en los procesos.
  • Hay un requisito para reducir el capital de trabajo.
  • Existe la necesidad de reducir los ciclos del proceso.
  • Hay poca interdependencia entre los procesos centrales.
  • Hay diferentes culturas/fuerzas laborales entre los procesos centrales.

Estructura divisional por procesos-Estructura organizacional.

Estructura divisional por clientes: Las estructuras alrededor de los segmentos de clientes tienen éxito cuando existen segmentos de clientes obvios definidos por necesidad, economía, distribución y otros atributos clave. Las estructuras divisionales/cliente son efectivas:

  • Cuando se han identificado segmentos de clientes bien definidos.
  • Cuando se venden productos o servicios únicos en el segmento.
  • Cuando se usa la fortaleza del comprador.
  • Cuando se optimiza la ventaja del conocimiento del cliente.
  • Cuando se requiere ciclos rápidos de servicios al cliente y de productos.
  • Cuando se perciben eficiencias mínimas de escala en funciones o tercerización de servicios.
  • Cuando se promueve una cultura sólida enfocada al marketing y al cliente.

Estructura divisional por cliente-Estructura organizacional


Fuente : The Economist /Diseño Organizacional-Naomi Stanford

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