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martes, 10 de abril de 2012

LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

En nuestros días, los estrategas son asistidos por varias matrices que muestran las relaciones de variables críticas que se origina dentro o fuera de una organización.


La matriz FODA -herramienta empresarial.




Durante muchos años, el análisis FODA se ha utilizado para Indentificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se originan en una empresa. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativa claras basadas en él. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas.



La matriz FODA tiene un ámbito más amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. La primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas internas de la organización.

Es común sugerir que las compañías deberían Indentificar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratégicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA, donde F represente fortalezas; O, oportunidades, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con la evaluación de amenazas porque en muchas situaciones una compañía emprende la planeación estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos.



CUATRO ESTRATEGIAS DE ALTERNATIVAS 


Estrategias en la Matriz FODA.


Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas).
  1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por “minimizar-minimizar”). Puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una inversión conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide.
  2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias (como tecnología o personas con habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
  3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
  4. La estrategia FO que capitalizada las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a ésta. Si tienen debilidades, buscaran superarlas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades.

DIMENSIÓN DE TIEMPO Y LA MATRIZ 

Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al análisis en un momento en particular. Sin embargo, los ambientes internos y externos son dinámicos: algunos factores cambian con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los diseñadores de estrategias debe prepara varias matrices en diferentes puntos de tiempo.


DIMENSIÓN DE TIEMPO Y LA MATRIZ

Así, podemos empezar con un análisis FODA del pasado, continuar con análisis del presente, y quizá, lo más importante, enfocarse en diferentes periodos (T1, T2, etc.) en el futuro.


APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE FUSIONES FODA PARA FUSIONES, ADQUISICIONES E INVERSIONES CONJUNTAS Y ALIANZAS


Alianzas estratégicas.Compañías de todo el mundo utilizan la matriz FODA; la matriz también se ha incluido en varios libros de texto modernos sobre administración estratégica. En fecha reciente, el concepto de matriz FODA se introdujo para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran actividades conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada socio, así como sus oportunidades y amenazas. 

Más aún, deben considerarse sus estrategias de alternativa antes de que su asociación sea considerada: estas dos matrices FODA proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes de formalizar lazos. Por ejemplo, fortalezas y debilidades complementarias podrían resultar en una ventaja competitiva para ambas compañías.

Por otra parte, la repetición y el traslape pueden resultar en una duplicación de esfuerzos. Después de evaluar las dos matrices, debe desarrollarse una tercera para la sociedad. Esto tiene importancia especial para adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la entidad resultante. Preparar las tres matrices FODA puede hacer que identifiquen problemas potenciales en asociaciones más sueltas como una alianza estratégica.


LA MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA PARA ASIGNAR RECURSOS


Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio (UEN) .El Boston Consulting Group desarrollo el modelo de análisis de cartera de negocio, también conocido como la matriz del portafolio de empresa o matriz de crecimiento- participación. La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones que frecuentemente están organizadas alrededor de unidades de empresas estratégicas. Si bien el análisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dejó de tener críticos que sostienen que es demasiado simplista. Asimismo, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluación de la importancia de una industria. De igual modo, la participación de mercado como regla para medir la posición competitiva puede ser inadecuada.


LA MATRIZ DE PORTAFOLIO

La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recurso en una organización.

ESTRELLAS: Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requiere gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca lechera.

  • Posición de alto crecimiento y sólida competitividad.
  • Oportunidades de crecimiento y ganancias.
SIGNOS DE INTERROGACIÓN: Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso. Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como "niños problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.
  • Débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento.
  • Con inversión de capital que puede convertirse en estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.

Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursos

Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

  • Sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento.
  • Firmemente establecidos en el mercado y en condiciones de producir bienes a bajo costo.
  • Sus productos les ofrecen condiciones de producir recursos económicos.
PERROS- HUESOS Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto está en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.
  • Baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado.
  • Habitualmente no son rentables y debería eliminarse.

ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL


En el análisis de la matriz FODA se mostró que las compañías podían usar sus fortalezas y superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Se sugirió que la estrategia potencial más exitosa era usar la fortaleza de la empresa y aprovechar las oportunidades.

En el libro Blue Ocean Strategy-How to create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne específicamente sugieren enfocarse en oportunidades que exploran aguas no contendidas (oportunidades) en el “océano azul”, más que tratar de derrotar a la competencia en la industria existente, o el “océano rojo”, como los autores sugieren.

El "océano rojo" se puede ilustrar con la “sangrienta” competencia actual, en donde las compañías tratan de ser un poco mejores que su competidores al tener, por ejemplo, una estructura de costos más baja. En contraste, la estrategia del océano azul se puede ilustrar por la subasta en línea de eBay al ingresar a un mercado sin competidores. Exploremos más a fondo las diferencias entre las estrategias del océano rojo y el azul.

Estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo, dirigidas a derrotar a la competencia en un mercado existente. Las compañías trataban de ser mejores que sus competidores. Michael Porter de Harvard sugirió que las compañías tienen que hacer una elección estratégica entre la diferenciación al ofrecer a los clientes algo especial por lo que están dispuestos a pagar un precio adicional, o tener una menor estructura de costos bajos.

En contraste la estrategia de océano azul se enfoca en el mercado no contendido al ofrecer un producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el que no hay competidor, haciendo la competencia irrelevante, como sugiere el subtítulo del libro Blue Ocean Strategic. Más que competir en una situación de demanda existente, la estrategia del océano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios. Más aún, la compañía exitosa buscará estrategias que se enfocan en la diferenciación y bajo costo. La innovación con valor es más que simple innovación, es una estrategia que requiere que toda la empresa esté comprometida a la creación de valor para el cliente al ofrecer algo especial a un costo y precio relativamente bajo.

Para capturar el océano azul y volver irrelevante a la competencia, kim y Mauborge introducen una herramienta de diagnóstico y marco de acción llamada The Strategic Canvas . Esta herramienta identifica los factores relevantes de una industria en la que las compañías compiten. Estos factores varían de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria de las aerolíneas, los factores pueden incluir el precio de la transportación aérea, alimentos, la amabilidad en el servicio, etc. Southwest Airlines, la exitosa aerolínea de Estados Unidos, califica bajo en precio, alimentos y conexiones en los centros aeroportuarios. Pero califica más alto en amabilidad en el servicio y frecuencia de vuelos que otras aerolíneas. Ya que Southwest tenía poca competencia en estos últimos criterios donde obtenía altas calificaciones, buscaba una estrategia de océano azul. 



ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL Y OCÉANO ROJO.


Para compañías que procuran una estrategia de océano azul, se deben buscar cuatro acciones. Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo, si la eliminación no es una opción, considere reducir estos factores. Tercero, eleve o fortalezca aquellos factores que son únicos. Y cuarto, cree factores nuevos o nuevos y únicos que son deseados por los compradores, pero ignorados por los competidores. Eso fue lo que Southwest Airlines y otras empresas hicieron al adoptar una estrategia del océano azul.

Como puede aplicarse la estrategia de océano azul al formular una estrategia basada en la matriz FODA mostrada antes? La estrategia de océano rojo tradicional se puede ejemplificar por la estrategia FA (fortalezas y amenazas) en la que la compañía usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia frente a frente con frecuencia resulta en un baño de sangre a través de una estrategia de océano rojo. En contraste, la estrategia FO(fortalezas-oportunidades) en la que una compañía usa sus estrategias para aprovechar oportunidades, sería un ejemplo de estrategia de océano azul. Es cierto que en la matriz FODA los análisis de oportunidades fueron considerados en general, en tanto que Kim y Mauborge se enfocan en oportunidades únicas ignoradas por los compradores.

Existe otra alternativa de estrategia de océano azul, concretamente la estrategia DO, donde una compañía comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superar la debilidad es buscar oportunidades únicas. A menudo, una compañía con debilidades puede estar en problemas y luego sentirse motivada a buscar oportunidades que no hayan sido explotadas por sus competidores con intensidad, es decir, adoptar una estrategia de océano azul.

En resumen, las compañías que adoptan una estrategia de océano azul pueden buscar las estrategias FO y FA. Si bien no se puede evitar enfrascarse en la estrategia Fa, es prudente que las empresas intenten primero adoptar una estratega de océano azul para evitar la confrontación sangrienta resultante de la alternativa FA.



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